Gegen die Strömung: wie ländliche Stadtwerke Abwanderung, Überalterung und Fachkräftemangel begegnen können

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(c) BBH

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Der demographische Wandel wirkt sich auch auf die Mitarbeiterstrukturen von Energieversorgern aus (wir berichteten). Stadtwerke bilden hier keine Ausnahme. Gerade in ländlich geprägten Regionen im Osten Deutschlands ist eine Abwanderung junger Arbeitskräfte in Ballungsräume deutlich spürbar: Große Energiekonzerne locken Berufseinsteiger mit Entwicklungsmöglichkeiten, mit denen ein lokales Stadtwerk nur schwer mithalten kann. Teilweise werden aktiv junge Talente noch während ihres berufsbegleitenden Studiums abgeworben, so dass nicht nur die bereits eingeplante zukünftige Arbeitskraft, sondern auch die erheblichen Investitionen in deren Ausbildung verloren gehen.

Das hört sich nicht besonders ermutigend an. Doch die gute Nachricht ist: Die lokale und betriebliche Verwurzlung neuer Mitarbeiter lässt sich gezielt fördern. Energieversorger in ländlichen Regionen stehen nicht mit leeren Händen da. 

Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Wir befinden uns in einer ländlichen Region in Ostdeutschland. Das Stadtwerk, mit dem wir es zu tun haben, hatte sich in den letzten Jahren auf das Kerngeschäft der Energieversorgung konzentriert und deshalb andere Unternehmensbereiche ausgelagert. Es musste Personal abbauen. Und das machte aus Sicht der Geschäftsführung eine detaillierte Analyse erforderlich, wie gut das Unternehmen mit seinem Personalbestand für die Herausforderungen der nächsten zehn Jahre und darüber hinaus aufgestellt war.

In mehreren Einzelgesprächen mit den Geschäftsführern nahm man zuerst die besonderen Ausgangsbedingungen des Unternehmens auf: Die Personalpolitik stand vor handfesten Herausforderungen.

Das Unternehmen profitierte noch immer von Fachkräften, die aufgrund ihrer privaten und beruflichen Bindung vor Ort ihrem Arbeitgeber schon seit Jahren, teilweise Jahrzehnten, treu waren. Viele gut ausgebildete Techniker waren nach dem Mauerfall aus Staatsbetrieben der DDR zu den Stadtwerken gewechselt und kannten ihren Arbeitsbereich und das Unternehmen entsprechend in- und auswendig.

Die Analyse der Mitarbeiterstruktur bestätigte diese Darstellung quantitativ. Im Schnitt waren die Mitarbeiter fast 20 Jahre im Betrieb. Gleichzeitig war fast die Hälfte aller Mitarbeiter 50 Jahre alt oder älter, weniger als jeder vierte Arbeitnehmer war jünger als 35 Jahre.

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Auf Basis der IST-Personalanalyse nach Anzahl, Qualifikationen und Organisationseinheit erstellte man verschiedene Szenarien, wie sich der Mitarbeiterbestand unter verschiedenen Annahmen bis 2022 entwickeln könnte. Es stellte sich heraus: Selbst bei positiven Annahmen würden bis 2023 fast ein Drittel aller Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. 
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Die Abgänge fallen zudem schwerpunktmäßig in kritische Bereiche wie ingenieurwissenschaftliche oder technische Aufgabenfelder, in denen besonders hoher Wettbewerb um Arbeitskräfte herrscht.

Auch die Aus-, Fort- und Weiterbildungspolitik sowie das Wissensmanagement des Stadtwerks schaute man sich ganz genau an. Und siehe da: Hier gab es bisher noch keine festen Strukturen, sodass in manchen Jahren beispielsweise trotz Bedarfs keine neuen Auszubildenden eingestellt wurden. Die Wissensübergabe älterer Mitarbeiter erfolgte ebenfalls „nach Augenmaß“, sodass ihr Wissen oft mit dem Ausscheiden verloren ging.  

Drei Bereiche waren deshalb besonders wichtig:

  • Personalbindung und Mitarbeitermotivation, um den Mitarbeiterabgang zu begrenzen.
  • Wissenssicherung und Nachfolgeregelung, um den Wissensverlust zu vermeiden.
  • Und zuletzt: Mitarbeiterrekrutierung und Personalmarketing, um den Mitarbeiterbedarf auch in Zukunft sicherstellen zu können.  

Und nachdem die Ziele festgelegt waren, ging es an die Umsetzung.

Das Beispiel unseres Stadtwerkes zeigt: Wer rechtzeitig Strukturen zur Wissenssicherung schafft, verhindert teure Lerneffekte in der Zukunft. Und eine sichere Arbeitsstelle mit geregelten Arbeitszeiten und Bezahlung nach Tarif braucht sich gegenüber der Konzernkonkurrenz nicht zu verstecken. Es muss eben nicht immer Berlin sein.

Ansprechpartner: Marcel Malcher

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